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不要和不懂业务的人讨论管理
来 源:西点猎人军训基地    发布时间:2021-12-08    点击次数:

到了年底,都在陆续总结今年的工作,计划明年的战略。

我想,大家都应该有一个感觉:

不要和不懂业务的人讨论管理。

不然很多话聊不到点子上,很多工作也落地执行不了。特别耽误事儿。

我和你分享一些思考。关于业务,和关于管理的思考。

1.管理,承上是战略,启下是执行

在一个组织中,很重要的一点,管理是承上启下。

或者说,是两次重要的翻译工作。

把上层的战略,翻译成目标。再把目标,翻译成下级的执行动作。

大白话就是,知道做什么,也知道怎么做。

我们一个个讲。

把战略翻译成目标,知道做什么,其实也就是咱们经常说的,大局观。

在工作中,如果没有big picture,是挺麻烦的一件事。他根本不知道自己打的是101高地,还是为了一个毫无意义的小土包。

作为管理者,知道公司未来的业务方向吗?

别说3年,就说未来1年。

公司明年的战略是什么?

这个战略,对你所在的部门有什么影响?

这个战略,对你自己又意味着什么?

这些问题如果答不上来,那可能是对业务理解得不够。

不懂业务,就像是在黑洞洞的环境里抓瞎。瞎猫碰上死耗子的管理,不是管理。

而把目标翻译成执行动作,就是知道具体怎么做。

2002年,我从员工升为经理后,接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来,对我们十几个人,特训5天,每天从早上8点到晚上8点。

一位老师的一句话,给我很深的印象。她说:as a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作为经理,你需要学会如何把目标翻译成任务。

你比下级拥有更多的信息,更好的资源,更强的能力。你应该能指导下级,拆解工作。

一个明确的任务和动作,比一个抽象的目标,要更加具体、高效。

管理,很多时候是承上启下的工作。而对业务的理解,是重要的基础。

不懂业务,没有业务的概念,就会掉入为了做事而做事,为了管人而管人的陷阱。

 2 .战略决定组织,组织紧随战略

你也许见过这样朝秦暮楚的管理者。早上说,我一定要把组织打散,化整为零。晚上又说,这不对,还是要集合起来,集中力量办大事。

显然,你知道这是很离谱的。

组织的形式由什么决定?管理者的喜好和心情吗?

战略大师钱德勒说过一句特别好的话:战略决定组织,组织紧随战略。

组织的形式,根据你的业务来啊。

我以前分享过,组织最基本的4种模式。根据自己的业务,可以灵活调整。

1,羽毛球双打模式。

这种模式,很看重最后结果,需要双方的信任。

就像羽毛球双打比赛,没有特别明确的分工。不管是前场还是后场,大家都能接球。只要最后能赢就行。

你可以感觉到,这种组织比较小,比较轻,比较适合追求结果的团队。

2,足球队模式。

足球队,当然目标也是要赢。但是这种组织形式,相对更复杂。

场上的11个人,已经有明确的分工,有各自的职能。但在比赛时,又能充分发挥自主性,互相补位支持。

一个拥有清晰的战略和目标的团队,应该是一支训练有素的球队。

3,交响乐队模式。

交响乐队模式的组织,就更大了。

人更多,需要有更加明确的分工。弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。五大部门下,分设很多小部门。比如木管组,下设短笛、长笛、双簧管、英国管……

这样的组织,通常有几十人、上百人。

而想要粘合这么多人的分工,最主要依靠的就是机制和流程。

你干什么,我干什么,要很清楚。不然音乐会就乱了。

4,军队模式。

军队模式,是一种特殊的组织形式。

士兵心中对战争的意义也许充满神圣感,但对战略全局,可能并不了解。大家只需要关心职能内的自身行为指标,不用关心最终结果

你的行为指标,可能就是上阵杀敌。立功了,奖。叛逃了,罚。

在军队中,粘合大家的是奖惩。

4种组织形式,有各自的特点,和各自的适用场景。

你的组织有多少人?你的业务需要什么样的组织形式?

应该能随时调整,像积木一样灵活组合。

3.不懂业务,就会乱招人

在管理活动中,很多人把招聘当做源头。因为人不对,什么都不对。

但是,因为不懂业务,才会招的人不对。

具体什么表现?

首先,因为不懂业务,意味着不知道工作中的最优办法是什么。所以,遇到问题,很多人下意识的解决方法是,多招点人。

当你发现组织不断膨胀,但是不出东西,没有效果的时候,要特别小心。这是一个糟糕的信号。

然后,因为不懂业务,管理者难免会想,那怎么体现我的能力?

只能通过招人,来壮大自己的部门。我管的人多了,才能体现我厉害。

招更多人,申请更多预算,换更大的办公室。

这两个原因,会让组织像癌细胞一样疯长。但是业务本身,却慢慢萎缩。

如果管理者懂业务,他至少会知道,自己需要什么样的人。

我举个例子你就明白了。

经常有人找我,让我推荐人才。这时,我就会问,那你想要什么样的人?

对方说,能力强的。

什么方面能力强呢?

解决能力强的。

什么叫解决能力强呢?

然后,大家都不说话了。

他大概没想到,我会这么问问题。但是,如果你都不知道自己的业务需要什么样的能力,要什么样的人,我又怎么推荐呢。

其实,不停追问自己,是理解业务的好方法。

 4.是这届员工不行,还是这届管理者不行

聊完招聘,咱们再聊聊培训。

培训,说起来又是让人很头疼的话题。

很多管理者认为,培训就是发本手册,大家看看就会了。大不了再讲两句。两句不行,就讲三句。

给你们手册了,我也讲这么多了,怎么还是不会?

唉,这届员工不行。

但更有可能的是,是这个管理者不行。

培训,有一个非常有效的7-2-1模型。

什么意思?

就是70%来自工作中学习20%来自向他人学习10%来自正式的培训

1,工作中学习。

成年人更容易接受的学习方式是“learning by doing”,就是在工作的过程中学习。

在工作中,解决具体的问题,不断总结和提炼经验,可能是效果最好的。

说一万遍,都不如自己做一遍。

2,向他人学习。

除了工作中学习,还需要和别人学。因为别人的思考和做法,常常能打破自己,给予更多启发。

但是,向他人学习的比例,只占20%

为什么听了很多道理,过不好这一生?可能是听太多了吧。

3,正式的培训。

最后,才是正式培训。

请老师上课,大家一起交流讨论。这个比例,应该是10%

因此,在培训中,应该大致遵循7-2-1的原则。但是很多管理者,可能完全反过来了,变成1-2-7

用很多所谓的培训,希望员工能有翻天覆地的效果,显然这是很偷懒的行为。

自己更理解业务,帮助员工在工作中学习,可能是更好的方法

5.考核的目的,到底是什么?

如果说培训让人头疼,那考核简直令人痛苦。

考核的目的,到底是什么?

不少管理者,把考核当成一次生杀予夺。但是,他们可能忘了一件事,明年你还是要和这些员工共事,还是需要依靠他们完成目标。

考核,应该公允。同时通过考核的方式,帮助员工成长。

我举个例子。假如满分5分,你准备怎么给员工打分?

对。2-7-1的原则。

20%优秀,4-4.5分。

70%合格,3-3.5分。

10%不合格,低于3分。

但事实上,很多管理者怎么做呢?

全是合格。甚至全是优秀。

那表现不好的人呢?

轮着来。

哥们儿,去年他得了c,今年我不能再给他不合格了。我们是有合作精神的团队,今年轮到你委屈一下。

太可怕了。

在一个团队里,我们应该重用a,培养b,帮助c

6.什么才是懂业务?

刚刚前面讲了很多管理的误区,和应该有的常识和方法。

这些前提,都是要懂自己的业务。否则动作很容易变形。

但是,什么才是懂业务?

业务,其实包括事,也包括人。

1,对事,俯瞰全局,探究细节。

在事的层面,要有能站在100楼的全局视角,也要有回到1楼落地细节的能力。

这其实就是刚刚说的,两次翻译。有big picture,而且不会遗忘细节。

上帝视角,俯瞰全局。操盘手技能,死磕细节。

缺一不可。

2,对人,知道责权利。

理解了事,但事情要通过人来做。管理者,也要熟悉自己的人。

具体来说,是每个人的责权利。

责任、权力、利益,必须对等。像一个等边三角形。不然三角形打破了,业务也就很难进行下去。

比如,责任太大,就消极怠工。

比如,权力太大,就权力寻租。

比如,利益太大,就斗争冲突。

总结来说,懂自己的业务,其实也就是对事情有全面的理解。然后,通过人来做事,通过事来判断人。

 

7.反求诸己

最后,想和你分享一个故事。

我在中国最大的私人董事会机构领教工坊带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。

领教工坊的口号就是仁者如射。射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。意思就是,摆好姿势射击。没有射中目标,不要怪比自己射得好的人,要研究自己的射击姿势是否有问题。

所以,当这些企业家坐在一起讨论问题时,大家在互相照镜子。看见很多公司的问题,其实就是自己的问题。

我想说的是,管理者,如果业务没有做好,还是更多应该反求诸己。

把业务做好,总有更好的路径。从自己身上找原因。

管理里面从来没有你应该怎么样,更没有他应该怎么样,只有我应该怎么样

最后的话

搞懂自己的业务,这可能是管理的基础。

今天和你分享了关于战略、组织、招聘、培训、考核等等一些思考。希望对你有启发吧。

不要和不懂业务的人讨论管理。这应该是很多人的经验教训。

这也提醒我们,自己一定要懂业务。

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